Quem nunca participou de uma reunião de trabalho que se estendeu por várias horas e que não produziu nenhum resultado prático? Para muitos profissionais essa situação pode ser corriqueira. O problema é que ela representa desperdício de tempo, de dinheiro e da sua energia. De acordo com uma pesquisa da consultoria Tríade do Tempo, de São Paulo, para cada grupo de 100 funcionários uma empresa perde aproximadamente 500 000 reais por ano em reuniões desnecessárias, que roubam horas em que a equipe estaria produzindo e buscando resultados concretos.
Encontros que poderiam ter sido substituídos por um e-mail claro e detalhado. A boa notícia é que, com pequenas mudanças, é possível melhorar o rendimento de um dia de trabalho, diminuir a quantidade e a duração das reuniões e aumentar a eficiência da equipe para cumprir todas as tarefas sem desespero. Conheça dois profissionais que aprenderam a fazer isso.
"Equipes integradas resultam em menos reuniões"
Reunião objetiva
Conduzir uma reunião com todo o departamento para definir o planejamento da semana, decidir questões relativas à regulamentação de medicamentos e atualizar uma planilha com mais de 200 itens em apenas duas horas parece missão impossível? Não para a paulistana Beatriz Fernandes, de 40 anos, gerente de assuntos regulatórios da farmacêutica alemã Boehringer Ingelheim. "Não só dá tempo como ainda conseguimos comer um bolinho depois", diz. Como Beatriz e sua equipe trabalham com número muito alto de atividades simultâneas, que demandam cumprimento rígido de prazos e follow up, é importante reunir o time todo para monitorar os resultados e programar a semana.
Quando a executiva entrou na companhia, há cinco anos, os encontros se estendiam por cinco intermináveis horas — às vezes chegavam a ocupar um dia inteiro. "Era um martírio", lembra Beatriz. Com o tempo, foram desenvolvidos métodos para diminuir a duração e aumentar a eficiência das reuniões. Uma das estratégias foi desmembrar a equipe em duas — uma responsável pelos remédios com venda controlada e outra pelos de venda livre. Cada área ganhou um coordenador, cuja missão é resolver as pendências mais simples e triar os temas que serão levados à reunião. Outro procedimento que ajudou a dar ritmo foi definir, já no início do encontro, os assuntos prioritários. A data de todas as reuniões, do início ao fim do ano, passou a ser pré-agendada. Em nome da eficácia, Beatriz também deu maior autonomia aos funcionários.
"Questões que eles podem resolver sozinhos não precisam ser explicadas, basta dar o retorno da decisão tomada, sem relatar o processo todo", afirma. Para conseguir o envolvimento de todos sem perder o foco, a cada reunião um profissional diferente — do estagiário ao gerente — fica responsável por conduzir o encontro. "Cabe a essa pessoa controlar o tempo, o andamento e a sequência das pautas", diz Beatriz. "Se ela percebe que um assunto vai exigir mais tempo, sugere um grupo específico para discutir o tema e trazer a solução pronta na próxima reunião.´
À medida que procedimentos como esses foram sendo incorporados com sucesso, as reuniões se tornaram quinzenais, depois a cada três semanas e hoje acontecem apenas uma vez por mês. "A equipe trabalha de forma integrada e não precisamos mais de tantos encontros", diz a gerente.
Organização e divisão de tarefas
Até meados do ano passado, a rotina do analista de sistemas Fernando Lopes, de 31 anos, era tão cheia de compromissos e reuniões que encerrar o expediente antes das 21h estava completamente fora de questão. Responsável pela supervisão do departamento de TI da Mondial Assistance Brasil, ele e uma equipe de 20 profissionais atendem tanto às demandas internas de diversas áreas quanto aos pedidos de implantação de sistemas de clientes externos.
O volume de trabalho era tanto — e sempre urgente — que Fernando acabava perdido na hora de decidir o que priorizar. Com a ajuda de um consultor especializado em gestão do tempo, ele percebeu que o principal problema não era o volume de tarefas em si, mas a forma como ele as organizava e delegava. Não havia um processo definido e o analista se atrapalhava na hora de cobrar a execução de cada trabalho. Para resolver o problema, Fernando precisou fazer algumas mudanças.
Primeiro, passou a classificar todas as demandas recebidas em três níveis — tarefas urgentes, tarefas importantes e atividades que podiam ser adiadas. Além disso, criou uma planilha em que registra quais profissionais da equipe estão com determinado projeto, o prazo de entrega e o status do trabalho. Até então, esse controle era feito de maneira informal. "Além de conseguir visualizar tudo o que está em execução, ficou mais fácil delegar os trabalhos, pois consigo avaliar quem tem mais disponibilidade."
Outro procedimento adotado foi transformar todas as demandas em "tarefas" no Outlook. Antes elas ficavam pregadas em post-it, cadernos e arquivos que acabavam se perdendo. Agora, na agenda estão marcados todos os seus compromissos. Depois que essas práticas foram incorporadas ao dia a dia, é raro que sua jornada se estenda após as 18h30.
Fonte: Portal Você S/A
